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管理核能第58講：什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2023-11-02 16:02
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什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)
前幾年國內(nèi)流行阿米巴經(jīng)營(yíng)，很多企業(yè)趨之若鶩，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本著名管理學(xué)家稻盛和夫倡導(dǎo)并成功實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理辦法。由稻盛和夫創(chuàng)建的京瓷公司和KDDI（日本第二大電信運(yùn)營(yíng)商）都最終成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)。稻盛和夫接手經(jīng)營(yíng)陷入困境的日航公司并導(dǎo)入阿米巴后，成功的讓其重新復(fù)活，更增加了阿米巴的神秘色彩。阿米巴管理模式是量化賦權(quán)管理模式，基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將大公司平臺(tái)拆分成若干小的單元，每個(gè)小的單元就是一個(gè)阿米巴，每個(gè)部門是一個(gè)阿米巴，甚至把大的部門拆成小組阿米巴。在國內(nèi)最常見的阿米巴模式是公司將前臺(tái)作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、研發(fā)部和后臺(tái)服務(wù)的財(cái)務(wù)部、行政部、人力資源部、后勤保障部等都做成阿米巴。各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者以自己為核心，自主經(jīng)營(yíng)，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一個(gè)員工成為主角，全員參與經(jīng)營(yíng)，讓企業(yè)與員工形成事業(yè)共同體。將整個(gè)公司的所有員工都激活、激勵(lì)起來，在公司內(nèi)部形成一種創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，達(dá)到公司員工自下而上的激勵(lì)效果，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造高效益的目的。阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的核心思想是：敬天愛人，共筑企業(yè)與員工的長(zhǎng)期美好。
單獨(dú)學(xué)習(xí)阿米巴的管理辦法，沒有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)做基礎(chǔ)，會(huì)很難取得預(yù)期的成功。很多企業(yè)紛紛導(dǎo)入阿米巴，但成功的不多，并沒有因此帶來預(yù)期的成長(zhǎng)及盈利的提升，人力成本也沒有因此而下降。原因是多方面的，最重要的一個(gè)原因就是日本的企業(yè)與中國的企業(yè)文化環(huán)境不一樣，日本的企業(yè)為終生雇傭制，員工沒有生存的后顧之憂，員工流動(dòng)也少。
值得說明的是，阿米巴作為管理方法來講，并沒有太多獨(dú)特之處，只不過將公司各個(gè)單元都作為利潤(rùn)單元，需要核算模擬利潤(rùn)，轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定給管理增加了很大的成本，也會(huì)帶來很多問題。
從管理角度來講，無論利潤(rùn)單元、成本單元、費(fèi)用單元，將其作為整體進(jìn)行管理和激勵(lì)，使用本書團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的思想，與其簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確責(zé)權(quán)利，只要考核做的好，激勵(lì)做到位，員工的積極性一樣能發(fā)揮出來，激勵(lì)員工自我賦能，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的目標(biāo)。
前幾年國內(nèi)流行阿米巴經(jīng)營(yíng)，很多企業(yè)趨之若鶩，啟用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必須要以下幾個(gè)前提，企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)衡量評(píng)估，分析利弊得失。第一，公司有完善的企業(yè)文化。公司需要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的抓企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部員工要有一致的使命、愿景和統(tǒng)一的行動(dòng)指南，如果沒有相應(yīng)的文化為紐帶盲目導(dǎo)入阿米巴，會(huì)導(dǎo)致相互爭(zhēng)奪資源，出現(xiàn)內(nèi)耗。
第二，良好的人才培養(yǎng)機(jī)制。由于阿米巴模式的推行，企業(yè)面臨人才快速培養(yǎng)的需求，所以要有系統(tǒng)的人才復(fù)制機(jī)制，加強(qiáng)職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)打造，促使達(dá)到阿米巴所需要的員工能力素質(zhì)要求。
第三，要有清晰的商業(yè)模式和具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)。選擇啟用阿米巴的公司需盈利且處在公司的上升期。如果公司不盈利啟用阿米巴，會(huì)有公司規(guī)避責(zé)任的嫌疑，員工會(huì)內(nèi)心抵觸，達(dá)不到較好的收益，注定會(huì)失敗。
第四，完整公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化體系。實(shí)施阿米巴模式必須要有完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化體系并將數(shù)據(jù)適當(dāng)公開，預(yù)算和核算體系清晰全面，有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)做支撐。
第五，成熟的運(yùn)營(yíng)管控體系。實(shí)施阿米巴一定要在運(yùn)營(yíng)體系較成熟的前提下，如負(fù)責(zé)質(zhì)量全面管理的質(zhì)量管理體系，負(fù)責(zé)目標(biāo)管理的計(jì)劃管理體系，以經(jīng)營(yíng)機(jī)制為核心的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)體系等。統(tǒng)一指揮和各級(jí)管理結(jié)合，有各方面專業(yè)化管控手段和方法。沒有這些做基礎(chǔ)，貿(mào)然推進(jìn)將存在較大風(fēng)險(xiǎn)，甚至存在失敗的可能。
第六，各個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立核算。啟用阿米巴要實(shí)施各個(gè)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立核算。對(duì)于沒有直接業(yè)績(jī)產(chǎn)生的服務(wù)部門無疑就會(huì)要用“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”，這會(huì)增加企業(yè)的管理成本。同時(shí)這個(gè)價(jià)格大多是由公司制定，作戰(zhàn)單元阿米巴享受其服務(wù)的過程中如果服務(wù)和產(chǎn)品不滿意，而且價(jià)格比外部?jī)r(jià)格還高的情況下，作戰(zhàn)單元的阿米巴就可能會(huì)啟用外部服務(wù)而不使用公司內(nèi)部的服務(wù)，很容易造成企業(yè)內(nèi)部矛盾，這樣反而造成了公司整體損失。對(duì)于職能管理部門的阿米巴要慎重啟用，這些部門主要職責(zé)是做好專業(yè)支持服務(wù)，其價(jià)值體現(xiàn)在公司整體利潤(rùn)增值中，應(yīng)該在公司整體超額利潤(rùn)中給予其獎(jiǎng)勵(lì)，而不是硬要做成阿米巴。
內(nèi)容摘自趙國軍老師著作《管理核能》：如何以激勵(lì)和績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。
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