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第一章 企業(yè)管理現(xiàn)狀
第三節(jié) 績效管理幾種典型模式

 “共同參與”式

      在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織的顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩(wěn)定發(fā)展的角度看問題，不愿冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出了很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權重；三是績效考核結果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會受到大家的極力抵制。表1-8是某國有房地產公司對部門中層領導的考核表。

表1-8 某國有房地產公司對部門中層管理人員考核表

      “共同參與”式績效管理對提高工作質量以及團隊精神的養(yǎng)成，是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務，以便完成團隊的整體工作。在以績效提升為主要目標、團隊協(xié)作為主要特征的組織中，是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：
      第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”。
      第二、在自我評價占有太大份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系時，個人對自己的評價不可能公正、客觀，“吃虧”的往往是“實在人”。
      第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限。
      第四、表面的和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化而不再富有創(chuàng)造力。