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第二章 TP績效管理體系設(shè)計

第四節(jié) 績效管理循環(huán)

二、個人績效管理循環(huán)

      個人績效管理循環(huán)（見圖2-9）由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價和績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)組成。績效輔導(dǎo)溝通是歷時最長的環(huán)節(jié)，公司各級領(lǐng)導(dǎo)者和員工對績效管理工具的理解與掌握是績效管理成功的關(guān)鍵。個人績效計劃目標(biāo)主要是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，也可以加入能力素質(zhì)指標(biāo)。
 

圖2-9 個人績效管理循環(huán)

1. 績效計劃制定
       我們可以從兩個角度來理解績效計劃：從“名詞”角度看，績效計劃是考核期間內(nèi)關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；從“動詞”角度看，績效計劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，形成契約的過程。
      績效計劃按期間可以分為年度績效計劃、季度績效計劃、月度績效計劃和周度績效計劃等。年度績效計劃可分解為季度績效計劃，季度績效計劃可進(jìn)一步分解為月度績效計劃。季度、月度績效計劃的制定以年度、季度績效計劃為基礎(chǔ)，同時還要考慮外部環(huán)境變化及內(nèi)部條件的制約。完整的績效計劃一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：
（1）關(guān)鍵業(yè)績績效指標(biāo)及權(quán)重。包括本期工作的重點(diǎn)是什么？哪些工作應(yīng)該得到加強(qiáng)？為了完成組織目標(biāo)，應(yīng)該完成哪些工作？為了表明各個工作的相互關(guān)系以及重要程度，要明確各個指標(biāo)的性質(zhì)及權(quán)重等。
（2）績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。對于定量指標(biāo)，要明確績效目標(biāo)以及評價標(biāo)準(zhǔn)，對于定性指標(biāo)及過程指標(biāo)，要明確績效標(biāo)準(zhǔn)。
（3）評價標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該有詳細(xì)的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)，明確哪些工作做到什么程度會得多少分?jǐn)?shù)。
在績效考核周期開始階段，主管和下屬要對績效計劃的有關(guān)方面做詳細(xì)溝通，主管應(yīng)該正式對下屬下達(dá)績效計劃，以使下屬非常清楚本考核期的工作重點(diǎn)及工作目標(biāo)，會向著完成目標(biāo)的方向努力，由此也會促進(jìn)績效目標(biāo)的完成。

2. 績效輔導(dǎo)溝通
      組織和個人的績效目標(biāo)制定后，在績效計劃的執(zhí)行過程中，仍不可能一帆風(fēng)順。一方面，組織和個人工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會受到外部環(huán)境變化及內(nèi)部資源條件的制約；另一方面，由于現(xiàn)實(shí)中的人是非理性的，在受到挫折或打擊后會意志消沉，影響工作的積極主動性，因此會降低組織和個人的績效。在這種情況下，上下級之間及時、順暢的溝通，就會起到非常積極的作用。
      在溝通過程中，上級應(yīng)及時掌握下屬的績效目標(biāo)階段完成情況。在沒有完成階段目標(biāo)時，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該分析是因為外部環(huán)境發(fā)生了變化，還是公司提供的資源無法滿足績效計劃的完成，亦或是因為組織及個人能力素質(zhì)、工作方法原因，導(dǎo)致了低績效。如果是因為外部環(huán)境發(fā)生了變化，那么上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，以使績效目標(biāo)適應(yīng)變化后的企業(yè)外部環(huán)境；如果是因為公司提供的資源無法滿足績效計劃的完成，那么上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡快協(xié)調(diào)，給予人、財、物、信息等方面的支持，推進(jìn)績效計劃的完成；如果是因為組織和個人在能力素質(zhì)、工作方法上出現(xiàn)了問題，管理者則應(yīng)幫助下屬解決思想上的包袱，提高能力，轉(zhuǎn)變工作方法，以盡快提高績效。
      績效輔導(dǎo)溝通的重要性還體現(xiàn)在：通過管理者的階段性評價，使下屬對自己的工作有清楚的認(rèn)識，做到勝不驕、敗不餒；受到表揚(yáng)、激勵的員工會因為得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可而更加努力提升績效，受到較低評價的員工會因為感受到壓力，努力尋求改善績效的辦法。

3. 績效考核評價
      績效考核評價是績效管理循環(huán)中最核心的環(huán)節(jié)。評價員工的績效，主管將績效評估結(jié)果和員工討論面談，肯定成績，找出不足，協(xié)助員工制定績效改進(jìn)計劃，是這個環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。員工樂于接受績效考核結(jié)果，對于績效管理的成功十分關(guān)鍵，因而在績效考核評價環(huán)節(jié)，充分進(jìn)行反饋、溝通是非常必要的。
      許多企業(yè)在績效管理實(shí)踐中，往往忽視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，管理者憑印象給員工打分，打分結(jié)果也沒有和員工進(jìn)行溝通，認(rèn)為填寫完績效考核表格、算出考核分?jǐn)?shù)、發(fā)出績效工資，績效管理就結(jié)束了。事實(shí)上，這樣是不能達(dá)到提升績效的目的的。
      實(shí)踐中，管理者對下屬的考核指標(biāo)進(jìn)行初步評價后，應(yīng)該與下屬進(jìn)行充分溝通，這樣做一方面避免了管理者由于不能詳細(xì)掌握實(shí)際情況而對下屬做出不公平評價，另一方面，也能讓被考核者了解自己的績效狀況，明白自己的成績及存在的不足。在績效反饋面談中，管理者和下屬應(yīng)爭取對績效考核不一致的地方達(dá)成一致意見，消除下屬的抵觸心理。上級應(yīng)該協(xié)助下級制定績效改進(jìn)計劃，同時對下一階段的績效目標(biāo)達(dá)成共識，這樣才能完成一個有效的績效管理循環(huán)。
      在績效反饋面談時，應(yīng)該創(chuàng)造良好的氛圍，使上下級能就下屬的績效表現(xiàn)達(dá)成一致意見，同時找出取得成績或存在不足的根本原因；對此，還要進(jìn)行深入的溝通，盡量使下屬說出真實(shí)的想法，這對績效提升或績效改善是非常重要的。由于導(dǎo)致績效下降的原因非常多，即使是能力素質(zhì)等方面的原因，也應(yīng)該深入了解到底是因為什么導(dǎo)致了工作態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致了工作能力低下，只有對癥下藥，才能從根本上解決問題。如果是思想的問題，就要做思想工作，使員工轉(zhuǎn)變想法和觀念；如果是行為的原因，就要有針對性地對員工進(jìn)行旨在提高績效的培訓(xùn)；如果是因為自身知識能力的原因?qū)е虏荒軇偃伪韭毠ぷ鳎敲瓷霞夘I(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該思考如何將員工調(diào)整到更適合的崗位工作。
      在績效反饋面談時，主管需要與下屬商討下一階段的績效目標(biāo)。主管應(yīng)盡力創(chuàng)造良好條件，促進(jìn)員工的能力發(fā)展，同時還要根據(jù)員工的實(shí)際能力狀況，設(shè)定績效目標(biāo)，對于外部環(huán)境、內(nèi)部條件發(fā)生變化的，應(yīng)及時調(diào)整績效目標(biāo)，把績效目標(biāo)制定得更為科學(xué)、合理。
      績效反饋面談時，主管還應(yīng)協(xié)助下屬制定個人發(fā)展計劃（Individual Development Plan, IDP）。個人發(fā)展計劃是指員工的工作績效與工作能力在一定時期內(nèi)得到改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃。個人發(fā)展計劃一般是在管理者的輔導(dǎo)下由員工自己制定，最后經(jīng)主管批準(zhǔn)實(shí)施的，主管應(yīng)對員工實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展計劃方面所需的各種資源給予支持。
      個人發(fā)展計劃通常包括以下內(nèi)容：有待發(fā)展的項目，發(fā)展這些項目的意義和可行性，這些項目目前的績效水平以及預(yù)期達(dá)到的水平，發(fā)展這些項目的方式、途徑及需要的資源支持，完成這些項目的時間、期限等。
      有待發(fā)展的項目一般選擇在工作能力、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等有待提高的方面。這些有待發(fā)展的項目很可能是目前水平較低的，也可能是水平尚可但對組織、部門績效進(jìn)一步提升有制約作用的項目。一般來說，在每個績效期間，應(yīng)該選擇一個最為迫切需要提高的項目，制定個人發(fā)展計劃。一個人需要提高的項目雖然很多，但人的精力是有限的，一定期間內(nèi)不可能將所有的地方都加以提高。

4. 績效結(jié)果應(yīng)用
      績效考核結(jié)果應(yīng)該和績效工資、獎金的計算發(fā)放聯(lián)系起來，同時績效考核結(jié)果還可以用于崗位晉升、工資晉級、培訓(xùn)教育及個人發(fā)展計劃制定等。
      員工的歷史考核記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供了基礎(chǔ)依據(jù)，可以對員工的歷史績效進(jìn)行統(tǒng)計分析，選拔出業(yè)績比較穩(wěn)定和優(yōu)秀的員工，將其納入晉升后備人員名單。通過分析歷史考核結(jié)果，還可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)和其崗位的適應(yīng)性問題，以此查找出原因并及時進(jìn)行崗位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任；如果員工在某方面的績效不夠好，那么可以通過崗位調(diào)整，使之從事更加適合的工作。
      通過績效考核評估，員工會清楚自己哪些方面做的好，哪些地方需要改進(jìn)，這些需要改進(jìn)的地方就是今后培訓(xùn)工作的重點(diǎn)，也是員工績效能夠提升的空間所在。管理者通過績效考核，正確認(rèn)識本部門員工的工作水平，可以更加合理而有針對性地組織培訓(xùn)、教育工作。
      績效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘工作、培訓(xùn)工作的效果。如果公司招聘的優(yōu)秀人才實(shí)際績效考核結(jié)果確實(shí)很優(yōu)秀，那么說明招聘選拔工作是有效的，反之則說明選拔工作存在問題。員工在接受培訓(xùn)之后，如果績效提升很顯著，也說明培訓(xùn)工作確實(shí)有成效；如果績效沒有顯著變化，則說明培訓(xùn)工作沒有達(dá)到預(yù)期效果。