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第四章 績效管理實(shí)施障礙及對策

第二節(jié) 績效管理實(shí)施典型問題研討

五、考核者評價(jià)失誤

      場景5：B公司是華南的一家市級煙草公司，為了提高內(nèi)部管理水平，由人事勞資科組織實(shí)施了績效管理，績效考核采用國企傳統(tǒng)的統(tǒng)一式“德能勤績”量表形式。但是績效考核結(jié)果卻總是不理想，尤其是各部門上報(bào)的績效考核結(jié)果顯示，幾乎所有員工的分?jǐn)?shù)都集中在85～90分之間，基本沒有區(qū)分度，而且員工反映績效考核結(jié)果與自己的努力程度沒有關(guān)系，甚至存在嚴(yán)重的“人情分”現(xiàn)象。因此，B公司的績效管理基本上流于形式，沒有真正起到作用，反而因?yàn)樵黾恿斯ぷ髁浚沟脝T工頗有怨言。
      問題分析：考核者在績效考核中經(jīng)常因?yàn)橹饔^或客觀的原因犯下各種不同的錯誤，以下便是其中幾種比較典型的錯誤：
（1）集中錯誤：員工考核結(jié)果基本都是表現(xiàn)平平，幾乎沒有什么差別。如果員工的績效沒有差別，那么也就失去了績效考核的意義。當(dāng)績效考核者對被考核者的工作或表現(xiàn)不是很熟悉，而又不敢承擔(dān)責(zé)任時(shí)，就很容易犯這種錯誤。考核者不愿或無法明確區(qū)分被考核者之間的實(shí)質(zhì)性差異，體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效的后續(xù)改進(jìn)。
改善方法：日常與下屬多接觸并觀察、記錄，要嚴(yán)格參照評估標(biāo)準(zhǔn)，避免讓評估者去評估不太熟悉的員工，可以適當(dāng)采用強(qiáng)制分布法和對比法。
（2）極端傾向：績效考核者有將業(yè)績評價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。
改善方法：對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，確定唯一的考核者，使用強(qiáng)制比例法明確考核比例分布，將個(gè)人考核結(jié)果與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，使用對比法進(jìn)行評價(jià)。
（3）評價(jià)分?jǐn)?shù)上升趨勢的壓力：隨著時(shí)間的推移，績效考核者對被考核者的評估分?jǐn)?shù)有逐步提高的趨勢。事實(shí)上，并不一定全是因?yàn)閱T工能力有所提高，而是因?yàn)閷υ搯T工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)在不知不覺中降低了。
改善方法：重新修訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對能力提高者提出更高要求，以實(shí)際工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。
（4）不恰當(dāng)替代：績效考核者在評估過程中選擇不恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)來替代客觀標(biāo)準(zhǔn)。如以年功資歷、熱心程度等非關(guān)鍵因素作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，或者以考核者個(gè)人的主觀觀點(diǎn)代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（工作記錄、工作成果等）作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
改善方法：嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核和關(guān)鍵行為記錄等考核方法。