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7.績效考核等級劃分
在許多績效管理實踐中，績效考核結果一般可以劃分為優秀、良好、稱職、待改進、不稱職等若干等級。如何科學合理的劃分績效考核等級以及不同績效考核結果人員比例分布對績效管理成功推進是很關鍵的。

  
某事業單位（水利樞紐管理局）績效管理遇到的問題充分說明了績效考核等級劃分的重要性，人力資源部門根據傳統的績效管理理論將績效考核結果劃分為優秀、良好、稱職、待改進、不稱職五個等級，并且根據績效考核結果呈紡錘形分布特征理論，強制規定五個等級員工比例分布為10%、15%、40%、15%、10%。經過幾個期間的績效考核后，公司領導發現對員工進行等級劃分是非常困難的，得到待改進和不稱職評價的員工工作積極性受到了很大影響；對于事業單位用人體制，即使考核不合格也不能調離該崗位的工作，因為別處也沒法安排：績效考核不合格員工往往是工作態度和工作能力都有很大欠缺的，這樣的員工哪個部門也不歡迎。在這樣的環境下，被評為待改進和不合格的員工會非常消極，而且對部門領導會很不滿意，因此每次考核部門領導都非常為難。另一方面，確定優秀等級和優良等級員工也很困難，優秀和優良到底差別有多大呢，大家工作基本都差不多，因此績效考核成了大家輪換坐莊的游戲。

對該公司管理現狀和企業文化特征做了仔細調查研究后發現了存在如下問題。首先，考核結果等級劃分過多，只劃分優良、合格、待改進、不合格四個等級就足夠了；其次，等級分布規定也不合理，考核等級分布應該采用不對稱分布，待改進和不合格不應該強制限制比例。如果改為“績效考核低于60分不合格，低于70分大于等于60分為待改進，績效考核前30%并且達到85分者為優良，其余為合格”，這樣各個部門領導應該不會為績效考核等級劃分而苦惱了。

   
在筆者做過的一個咨詢項目中，有一個案例給筆者觸動很大。這是一個年銷售收入超過200億的中央企業，咨詢公司提供的薪酬績效管理方案經總經理辦公會討論后，只提出了一個修改意見，那就是將職能部門階段績效考核結果等級劃分由原來的優良、合格、待改進、不合格四級改為合格、待改進、不合格三級。這樣的變動是和薪酬激勵原則完全違背的，因此在客戶與我們溝通后得到我們的堅決反對。但經過和客戶多次探討，我們認為客戶的方案也不是一點道理都沒有，作為央企，維護一個和諧穩定的環境很關鍵，大家誰也沒比誰強多少，都是在干自己本職工作，選出優秀員工的確存在困難，這樣可能會給部門領導工作帶來很大不便，而且操作不好最終會形成大家輪排的現象，因此階段績效考核不一定要選出優秀的，只要把不合格、待改進的評價出來，那么績效管理的意義就很大了。

   
因此績效考核等級劃分一定要符合企業文化特征，這是績效考核取得成效非常重要的一個方面。

 
本文內容摘自趙國軍著《績效管理方案設計與實施》，化學工業出版社出版